物流中心根据集团公司大商务管理基本理念，以大商务管理作为三年行动实施方案的基础和指引。以 “经济效益为中心”的目标导向，围绕提升各业务板块和企业经济效益总体目标开展工作，全面提高企业各层级、各业务系统大商务管理创效能力。

　　中心总经济师作为引导者，在各职能部门具体工作沟通中积极主动的进行协同引导，并通过组织学习、专题培训、深入现场交流等多种方式，潜移默化中不断培养并强化各级管理人员在日常管理事务中的商务意识。

　　在新常态下，面对经济下行压力及物流市场竞争日趋激烈的情况，“两金”居高不下，为企业快速发展带来巨大风险。如何扭转“两金”占用过高，是企业亟待解决的问题。物流中心紧紧围绕“降本增效”的核心管理思路，不断提升项目创效能力，在中心实现“人人都是成本管理者，人人都是利润创造者”的管理环境，落实到个人。

　　优化人员结构，推行劳务外包。物流中心加强现场管理力度，严控成本支出，如：通过协调客户加快货物周转速度，提升生产作业组织效率、加强封点等方式，减少停时费；持续优化人员结构，理顺管理难点和堵点，减少人工成本支出和负担，积极推行劳务外包；坚决贯彻落实大商务管理理念，配合公司重新梳理建立物流业务价格体系，完善管理制度，指导经营报价决策，实现业务合规开展；严控合同评审、严防合同漏洞；当合同签订后，充分重视合同交底，做到了层层传导，使得合同条款深入现场深入人心，促使合同成为一项有力的现场管理支撑，规避分包纠纷，优化分包成本。目前已完成了牛奶外包、钢材外包招标工作。

　　拓宽业务渠道，促进物流物贸业务融合。整合集团公司内部项目物资需求，利用铁路专用线资源和园区场地优势，“以物贸带动物流，以物流发展物贸”，实现物流物贸业务深度融合。物流中心发挥自身物流优势，借助优势资源和客户群体，结合物流公司多年积累的物贸业务渠道，承运引进粉煤灰发运业务、开展局外粉煤灰业务投标,实现物流增收、对外经营创效。

　　基建项目方面，中心商务管理部全程参与并监督基建（新建维修）项目相关的工作，例如：前期市场调查、市场询价、编制招标资料等，遵循项目管理的相关原则，从选择、进场、管理、退场四大方面进行相关管理监督。

　　通过大商务管理，增强了工作的时效、严谨、规范性；通过大商务管理，让我们能够更好的与相关部门沟通，加深了团体之间的感情；通过大商务管理，我们学习到了平时接触不到的专业知识，增强了员工专业知识，让员工们相互鼓励、相互学习，激发出了部门的热情。感谢大商务管理，将我们带到了一个新的知识环境中、提高了我们的综合素质能力。

　　编辑：赵宏瑜